Construmanager
LOGIN:  SENHA:Esqueceu sua senha?

Classificação do portfólio por tipologia de projetos facilita a gestão

Cada modalidade de contrato corresponde a certos riscos intrínsecos tanto para a contratante, quanto para a empresa contratada

Redação AECweb / e-Construmarket

portfolio-de-arquitetura
As tipologias permitem agrupamento dos projetos em portfólios específicos (alzbeti/ Shutterstock.com)

A receita das construtoras, empreiteiras e empresas de engenharia, entre outras que compõem o setor da construção civil, tem por base a venda e a entrega adequadas de um portfólio de projetos externos, geralmente independentes e dotados de certa autonomia de gestão. “Essa é a razão pela qual a indústria da construção, historicamente, tem adotado as ‘boas práticas’ do gerenciamento de projetos e a busca pela eficiência em sua execução. Afinal, projetos bem executados implicam a contabilização e o alcance dos resultados financeiros esperados”, ressalta o doutor em engenharia Alonso Soler, da J2DA Consulting - Treinamento e Consultoria. Para tornar os projetos mais facilmente gerenciáveis, são definidas suas tipologias, ou classificações. O método permite seu agrupamento em portfólios específicos e a melhor avaliação de seus benefícios para a organização.

TIPOLOGIAS DE PROJETOS

“Projetos externos geralmente são classificados por cliente e também por sua condição de público e/ou privado; por segmento de negócio; por geografia atendida; e/ou, principalmente, de acordo com a modalidade de contratação firmada com os clientes”, lista Soler. Cada modalidade de contrato corresponde a certos riscos intrínsecos tanto para a contratante, quanto para a empresa contratada. Sob o ponto de vista do contrato, os projetos podem ser classificados de acordo com a sua forma de remuneração – contratos por administração; por preço unitário; ou por preço global.

A diferença entre o portfólio de projetos externos e o de internos reside no fato de que o primeiro se constitui no principal e, às vezes, único gerador de receitas, e o segundo é tido como um “indutor de custos”, ou melhor, de investimentos
Alonso Soler

As tipologias dos projetos podem ser ainda mais detalhadas quando considerada a sua abrangência, ou seja, o escopo do objeto a ser contratado. Entram aí modalidades como projetos de Construção (C); Engenharia (E); Engenharia e Construção (EC); Engenharia, Aquisições e Construção (EPC); e turn-key, que é uma modalidade especial de EPC que inclui a elaboração do projeto básico. Há, ainda, a contratação pelo regime de “aliança”, categoria contratual que dispõe de condições especiais de risco/retorno. “Enfim, parece óbvio que as empresas de construção civil atentem para o tipo de contratação realizada, considerando a possibilidade maior ou menor da realização de resultados financeiros de seus projetos”, comenta Soler.

PROJETOS INTERNOS

Entretanto, não é apenas o portfólio de projetos externos que demanda esforços de gestão e prioridades de uma empresa do segmento. Resultante do seu Planejamento Estratégico (PE) e de suas demandas funcionais, as empresas também necessitam realizar investimentos próprios em mudanças organizacionais e operacionais, de modo a incentivar o seu crescimento e/ou adaptação ao mercado. “Assim, coexistem dentro da empresa outros tipos de portfólios de projetos, de cunho e aplicação interna, segmentados diferentemente por unidades funcionais, pela magnitude do investimento, ou por outros critérios específicos adotados”, observa o consultor. Exemplos típicos são os projetos de interesses corporativos; de implantação de sistemas e infraestrutura de Tecnologia da Informação (TI); ou de formação e capacitação de pessoal (Universidade Corporativa), entre outros.

As classificações dos projetos internos variam de acordo com os autores. “Porém, a diferença entre o portfólio de projetos externos e o de internos de uma empresa reside no fato de que o primeiro se constitui no principal e, às vezes, único gerador de receitas, e o segundo é tido como um ‘indutor de custos’, ou melhor, de investimentos. Essa é a razão pela qual a prioridade da empresa, em termos de gestão de projetos, acaba recaindo sobre o portfólio externo”, expõe Soler.

PORTFÓLIO HÍBRIDO

Um terceiro tipo de portfólio de projetos, muito comum nas empresas de construção civil, pode ser classificado como um híbrido entre o portfólio externo e o interno. Trata-se do portfólio comercial (funil de vendas), que envolve projetos com um ciclo de vida que começa na prospecção do negócio e termina na elaboração e negociação de uma proposta/orçamento.

Um erro que se percebe nas empresas do setor, geralmente, é a priorização da utilização de ‘modos e meios’ adequados na gestão dos projetos externos em detrimento dos demais
Alonso Soler

“Dependendo da magnitude e da complexidade da obra envolvida, ela tem que ser tratada por si só como um projeto, o que envolve a assinatura de um contrato de prestação de serviços. Esse tipo de projeto geralmente é tratado, do ponto de vista organizacional, como investimento, tal como os projetos internos, mas que tem motivação associada diretamente à definição do portfólio de projetos externos ‘geradores de receitas’”, explica o engenheiro, completando: “Em geral, esse tipo de projeto está destinado funcionalmente a uma diretoria comercial, que dispõe de um orçamento anual previamente fixado para a realização de sua missão. O retorno do investimento de uma proposta é medido pelo quociente entre o sucesso das captações (e as condições negociadas) dividido pelo custo da elaboração da proposta/negociação”, detalha.

Para Soler, as práticas de gerenciamento de projetos que potencializam a eficiência de sua execução e a eficácia dos resultados esperados deveriam ser nitidamente aplicáveis aos três tipos de portfólios, bem como às suas tipificações. A operação eficiente de todos os projetos da empresa, ainda que de naturezas diversas, contribui para a consolidação dos resultados adequados e esperados pelos acionistas - não apenas os resultados dos projetos externos.

“Um erro que se percebe nas empresas do setor, geralmente, é a priorização da utilização de ‘modos e meios’ adequados na gestão dos projetos externos em detrimento dos demais. Consequentemente, elas não estão conseguindo extrair todos os benefícios que o gerenciamento de projetos poderia lhes proporcionar”, alerta o especialista, concluindo que o ideal seria a implementação de Project Management Office (PMO), capaz de lidar com os diferentes tipos de portfólio de projetos. Com essa ferramenta de gestão, a meta é alcançar maior eficiência no uso dos recursos e, assim, maior eficácia dos resultados almejados.

Colaboração técnica

Alonso Soler – Pós-Graduado em Qualidade Industrial pela Faculdade de Engenharia Mecânica da Universidade de Campinas (FEM-UNICAMP, 1991), com mestrado em Estatística pelo Instituto de Estatística da UNICAMP (1987) e MBA em Finanças pela Faculdade de Administração da Universidade de São Paulo (FEA-USP, 2000). É doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP (1997) e pós-doutorando em Administração pela Faculdade de Administração FEA USP (em andamento). É certificado como facilitador da aplicação do Project Definition Rating Index (PDRI) pelo Construction Industry Institute (CII)); do Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (EUA) – desde 1999 (ativo). É, ainda, Engenheiro da Qualidade pela American Association for Quality Control (ASQC, EUA) (1991); com certificação em Coaching Empresarial pelo International Coaching Institute (ICI). É sócio da J2DA Consulting Treinamento e Consultoria, que tem como principal foco a consultoria e o treinamento para empresas do segmento de engenharia e construção.
Gostou deste conteúdo? Cadastre-se para receber gratuitamente nossos boletins.

Complete seu cadastro