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Comunicação em projetos deve ser eficiente

Ela deve ser capaz de motivar ações adequadas que viabilizem a coordenação e uso de recursos da maneira e no momento certos

Redação AECweb / e-Construmarket

equipe

De acordo com Álvaro Camargo, professor convidado dos cursos de MBA de Gerenciamento de Comunicações e de Stakeholders em Projetos da Fundação Getúlio Vargas (FGV), o gerenciamento das comunicações é responsabilidade de toda a equipe de projeto e não apenas do gestor. “Evidente que o gestor é responsável pela elaboração do plano de gerenciamento do projeto e por colocar em prática aquilo que foi planejado. Mas todos na equipe de projeto devem estar cientes do seu papel nos processos de comunicação, explicitados pelo plano de gerenciamento. A principal função do gerenciamento de comunicação em projetos é fazer funcionar os processos requeridos para assegurar a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e descarte de informações no momento adequado”

Comunicações não efetivas geram consequências indesejadas e podem, até mesmo, inviabilizar um projeto
Álvaro Camargo

Para que a comunicação seja possível são necessários pelo menos três elementos. Segundo o professor, em primeiro lugar deve existir um conceito compartilhado para que a comunicação exista. “Por exemplo: se tivermos que explicar para uma pessoa cega de nascença as cores do arco íris, será difícil. É possível que seja feita uma analogia com a aspereza de superfícies para explicar as cores do arco íris. Isso poderá dar uma noção das cores e suas tonalidades. Mas nunca será uma comunicação completa, pois falta ao cego de nascença o conceito de cor. Além disso, é necessário que existam recursos compartilhados de comunicação entre aquele que comunica e quem recebe a comunicação. Alguns autores chamam isso de canais de comunicação. Finalmente é necessário que haja um protocolo ou codificação comum para que as partes sejam capazes de se comunicar. Todos os outros componentes nada mais são do que elementos adicionais que complementam e buscam explicar, com mais detalhes, o que é necessário para que a comunicação ocorra”, explica Camargo.

FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO

Qualquer que seja o meio de comunicação a ser usado em um projeto, ele sempre se encaixará em três categorias: métodos interativos, ativos e passivos. “Os métodos interativos são aqueles nos quais as partes que se comunicam entre si podem interagir durante a comunicação. Esse é o caso de telefones, vídeo conferências, áudio conferências e mensagens de e-mail que são trocadas entre partes que se comunicam. Os métodos de comunicação ativos são aqueles que enviam a informação para o destinatário sem que haja interação”, diz, ilustrando: “Um exemplo disso é quando um empreiteiro envia uma carta ao proprietário da obra, informando que os equipamentos de construção ficaram parados durante um determinado tempo, por causa de questões imputáveis ao contratante. Neste caso, o empreiteiro não está preocupado em receber uma resposta do proprietário do empreendimento. Ele apenas quer registrar o fato para uso futuro, como num pleito de compensação”.

Finalmente, existem os métodos passivos de comunicação. É quando a informação é colocada à disposição do usuário em algum repositório, no qual o interessado deverá buscar a informação. “As intranets, extranets e repositório de documentos são exemplos típicos de métodos passivos de comunicação”, afirma o professor.

Em qualquer processo de comunicação teremos que escolher entre amplitude de comunicação ou profundidade da comunicação. Não há como fazer uma comunicação com informações densas e profundas para um público amplo. A comunicação ampla faz com que a comunicação seja rasa. Por outro lado, uma comunicação densa e profunda só consegue atingir um público pequeno. Por isso, é necessário um planejamento cuidadoso dos processos de comunicação em projetos
Álvaro Camargo

De acordo com Camargo, há três tipos de ferramentas envolvidas na comunicação: as de envio e recepção de informações, como os telefones e celulares; as de armazenamento de informações que são os repositórios de documentos, intranets e bancos de dados; e as híbridas, como o e-mail, que serve tanto para enviar e receber informações como também tem a finalidade de armazená-las. “Para a gestão de projetos de infraestrutura e engenharia é recomendável, além dos meios tradicionais, como telefones, celulares e e-mail, um sistema de planejamento e monitoramento de prazos e custos de projeto, e um sistema de banco de dados relacional que sirva como repositório de informações, documentos e comunicações do projeto”, ensina.

De modo geral, de acordo com o professor, sempre é possível melhorar os processos de comunicação. Mas as melhorias de processos de comunicação não garantem que haverá um entendimento completo e homogêneo das pessoas em relação ao projeto. A compreensão depende de diversos fatores, como grau de instrução, capacidade intelectual, cultura, valores morais e princípios que regem a vida em sociedade e do projeto em particular.

“Além disso, existe uma questão matemática: quanto maior o número de pessoas envolvidas em um projeto, maior será o número de canais de comunicação. A equação que define o número de canais de comunicação é exponencial. Isso significa que, em qualquer processo de comunicação, teremos que escolher entre amplitude e profundidade da comunicação. Não há como fazer uma comunicação com informações densas e profundas para um público amplo. A comunicação ampla faz com que a comunicação seja rasa. Por outro lado, uma comunicação densa e profunda só consegue atingir um público pequeno. Por isso, é necessário um planejamento cuidadoso dos processos de comunicação em projetos”, recomenda.

BOA GESTÃO

A boa gestão da comunicação deve levar em conta todos os stakeholders que participam, são afetados, envolvidos ou que têm interesse no projeto. Os stakeholders de projeto são quaisquer partes, como pessoas, grupos ou organizações que são afetadas diretamente ou indiretamente, e de maneira positiva ou negativa pela execução ou término de um projeto. “Em projetos de infraestrutura ou engenharia temos como stakeholders típicos o usuário do produto final que o projeto vai gerar, os investidores, o Estado, o Governo, a equipe de projeto, os trabalhadores, os fornecedores, a comunidade afetada pelo projeto e as entidades de proteção ao meio ambiente, apenas para citar alguns”, comenta Camargo.

A comunicação deve ser capaz de motivar ações adequadas que viabilizem a coordenação e uso de recursos no momento certo e da maneira certa
Álvaro Camargo

De acordo com ele, nenhum projeto se desenvolve adequadamente sem que haja uma coalizão de apoio. “A comunicação deve gerar um engajamento positivo dos stakeholders para com o projeto. Além disso, a comunicação também deve ser capaz de motivar ações adequadas que viabilizem a coordenação e uso de recursos no momento certo e da maneira certa”.

Quando o professor é questionado sobre as consequências de um gerenciamento de comunicação ineficiente, afirma: “Costumo dizer que a palavra eficiência deve sempre vir acompanhada de outras duas: eficácia e efetividade. Eficiência, eficácia e efetividade devem ser as características básicas de qualquer comunicação. A eficiência tem a ver com a alocação ótima de recursos, ou seja, fazer a comunicação com custos adequados, evitando desperdícios. A eficácia significa resolver o problema. Uma comunicação eficaz informa adequadamente as partes envolvidas e faz com que ocorram as ações exigidas pelo contexto. Quando uma comunicação não gera ação diante de um problema, ela é ineficaz. Por fim, devemos lembrar que qualquer ação de comunicação tem consequências, que podem ser positivas ou negativas. A comunicação deve ser feita de forma a não gerar consequências negativas, ou seja, ela deve ser efetiva. Comunicações não efetivas geram consequências indesejadas e podem, até mesmo, inviabilizar um projeto”, conclui.

Colaborou para esta matéria

Álvaro Camargo – Consultor, professor, palestrante e autor de livros. Seu foco de atuação está relacionado com estratégia e gerenciamento de projetos. Álvaro Camargo é professor convidado dos cursos de MBA da Fundação Getúlio Vargas (FGV), onde ministra aulas de gerenciamento de comunicações e gerenciamento de Stakeholders em projetos. Já atuou profissionalmente no Brasil, Japão, Estados Unidos, Colômbia, Argentina e Angola. Sua carteira de clientes inclui empresas de grande porte, como por exemplo, Odebrecht, Camargo Corrêa, Galvão Engenharia, OAS, Alstom e Andritz. Álvaro também é autor de diversos livros e artigos científicos sobre gerenciamento de projetos e capacidades dinâmicas de adaptação de organizações. Suas duas obras mais recentes, lançadas em 2014, são o “Manual de Projetos de Infraestrutura e Engenharia”, livro autopublicado em parceria com Júlio Schwartz, e o livro “Gerenciamento de Stakeholders em Projetos”, publicado pela Editora da Fundação Getúlio Vargas em coautoria com José Ângelo do Valle, Edmarson Bacelar Mota e Paula Zygielszyper. .
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