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Escritório de Projetos oferece bom suporte estratégico e operacional

Implantação e operação do Project Management Office (PMO) em empresas não devem ser entendidas como mais um custo, mas sim como uma possibilidade maior de lucro

Redação AECweb / e-Construmarket

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O PMO não deve ser entendido como custo, mas como um investimento (foto: shutterstock/Realstock)

A conceituação de Escritório de Projetos, também conhecido como Project Management Office (PMO), varia de acordo com autores e instituições de gestão de projetos. Uma das definições está fundamentada no método PMO Value Ring, consolidado no programa PMO Master Class.

O método define o PMO como provedor de serviços tanto na área operacional, apoiando o gerente de projetos, quanto na estratégica da organização
Hugo Lourenço

“O método define o PMO como provedor de serviços tanto na área operacional, apoiando o gerente de projetos, quanto na estratégica da organização”, afirma o engenheiro Hugo Lourenço, consultor especializado em Escritório de Projetos. Há, segundo ele, uma polêmica no mercado quanto a rotular ou não o Escritório de Projetos. Ou seja, criá-lo como PMO estratégico, tático ou operacional. “Na verdade, não é o título que o define, mas a necessidade da empresa”, ensina.

Ou seja, se o maior problema da uma empresa é a alocação de pessoas, o PMO atuará nessa área. Em outra, pode ser que a gestão financeira precise de mais atenção, então ele será modelado para atender a essa necessidade. No suporte à gestão de projetos, o PMO ajuda na organização das interferências entre os projetos, no gerenciamento de riscos e nas demais práticas.

PROGRAMA

“O Escritório de Projetos deve ser entendido como um centro de lucro para a empresa, e não de custos“, afirma o consultor. “É o que ocorre, por exemplo, quando atua na recuperação de perdas. No caso de problemas de comunicação na gestão dos projetos, ele vai atuar na sua mitigação. Pode, também, estabelecer um padrão de metodologia para os gerentes de projeto, que não dispõem desse conhecimento”, diz, ainda.

O PMO pode representar, ainda, uma evolução para o gerente de projetos. Com maior experiência e maturidade, ele tem a oportunidade de ser incorporado à equipe do Escritório de Projetos para colaborar com a evolução operacional e estratégica da empresa.

IMPLANTAÇÃO

O PMO Value Ring prevê etapas para a implantação do Escritório de Projetos nas empresas, alcançadas através de oito passos. Tem início com a definição do propósito do PMO e as soluções de problemas para os quais foi criado – sua estratégia.

A partir daí, são sugeridos serviços que ele pode prestar internamente. “São baseados nos 27 serviços mais praticados por 500 Project Management Offices de vários países, identificados em pesquisa realizada pelos especialistas mundiais, Brian Hobbs e Monique Aubry. O trabalho gerou o livro ‘The Project Management Office (PMO) - A Quest for Understanding’. Fica a critério da empresa eleger os serviços que deseja implementar, com graus de maturidade que vão do básico ao avançado”, expõe o consultor.

Um exemplo é a empresa que não possui o serviço de status report. A maturidade parte do nível 1, em que ela opta por apenas sinalizar a situaçãodo projeto através das cores vermelha, verde ou amarela. No nível 2, além de mostrar esse ‘semáforo’, ela vai indicar as causas dos problemas. E, no 3, acrescenta as ações que serão adotadas para solucioná-los. A melhor maturidade – o nível 4 – terá um serviço de status report mais completo em informações, ações e plano de contingência.

A vantagem da contratação de uma consultoria é que ela vai potencializar o resultado do Escritório de Projetos, ao levar sua expertise para dentro da empresa
Hugo Lourenço

EQUIPE

“A qualificação da equipe dependerá do nível de serviços que a empresa deseja do Escritório de Projetos”, explica o especialista. “Quanto mais sofisticados e avançados os serviços, serão necessários profissionais seniores e o tempo de implementação será mais longo. É importante lembrar que os serviços devem ser planejados e implantados para agregar valor em curto, médio e longo prazo”.

Assim, será preciso identificar o perfil dos profissionais e o tamanho da equipe. Depois de implantado o PMO, serão criados indicadores para monitorar se os serviços estão sendo prestados à altura das expectativas.

“O processo se fecha com a análise do retorno do investimento. Por exemplo: a empresa tem um portfólio de R$ 10 milhões/ano. Mas estima que, desse total, os projetos terão perda equivalente a R$ 2 milhões em retrabalho, entregas fora do prazo e deficiências na comunicação, entre outros. Se, desse valor, o PMO recuperar R$ 1 milhão e o seu custo tiver sido de R$ 500 mil no ano, houve lucro interessante para a empresa. Consequentemente, uma boa recuperação de perdas que ajuda a justificar a estrutura do PMO”, destaca Lourenço.

IMPLANTAÇÃO

A implantação de um Escritório de Projetos dispensa a contratação de consultoria especializada. No caso de a construtora optar pelo método PMO Value Ring, ela poderá ser certificada na PMO Global Alliance. O instituto faz a capacitação dos profissionais sobre o método, tanto para consultores como para praticantes. “A vantagem da contratação de uma consultoria é que ela vai potencializar o resultado do Escritório de Projetos, ao levar sua expertise para dentro da empresa”, comenta Hugo Lourenço.

Já o Project Management Institute (PMI) não oferece esse tipo de qualificação. Porém, tem à disposição um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos, o OPM3. É uma das ferramentas que o PMO pode usar para medir a maturidade da gestão de projetos, do programa e do portfólio da empresa.

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Colaboração técnica

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Hugo Lourenço – É engenheiro de computação pela Universidade Braz Cubas (UBC), possui MBA em Gestão de Negócios pela Veris-IBTA e é especialista em Projetos, Programas, Portfólio, PMO, Filosofia e Práticas Ágeis, Riscos, Processos e Análise de Negócios. Possui os certificados do PMI (PMP, ACP, RMP, PBA), PMO-CC: PMO Certified Consultant, Scrum Master e SAFe, além de especialização em PMO pelo Programa PMO Master Class e base profissional em TI (Tecnologia da Informação). Já atuou nas áreas de negócios e em grandes projetos de consultoria de rodovias, mobilidade, infraestrutura, SAP, GIS, varejo, farmacêutica, construção, energia, comunicação digital, governamental, bancos e TI. Instrutor de práticas de Gerenciamento de Projetos; contribuinte e revisor da 5ª e 6ª edições do Guia PMBOK®; idealizador, criador e principal organizador do Grupo de Gerenciamento de Projetos “PMValeDay” – Project Management Vale Day (Grupo de Gerenciamento de Projetos do Vale do Paraíba); idealizador e criador do AVF-Agile Visual Framework
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