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Fase de gerenciamento de implantação do projeto é de decisões importantes

Mesmo sendo um momento com poucas informações, é nele que são tomadas decisões que irão permear todo o projeto. Saiba mais sobre essa etapa construtiva e sobre a influência dos stakeholders

Redação AECweb / e-Construmarket

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Decisões equivocadas nessa fase geralmente terminam em um descontinuamento do projeto (foto: shutterstock / Indypendenz)

O gerenciamento de implantação do projeto é o gerenciamento da etapa inicial do empreendimento. “Há uma grande confusão entre o conceito de grupos de processo de gestão de projetos e das etapas do projeto”, alerta a professora Gisele Blak Bernat, da Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro e sócia da G2B Treinamento Executivo & Assessoria Empresarial.

Cada projeto tem as suas singularidades e, portanto, as suas próprias etapas
Gisele Blak Bernat

Os grupos de processo são cinco: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Todos eles vão permear as etapas do projeto propriamente dito. “Cada projeto tem as suas singularidades e, portanto, as suas próprias etapas. Em projetos de construção civil, uma dessas etapas é conhecida como implantação e apresenta uma série de características específicas”, diz.

A etapa de implantação do projeto é o momento em que se tem uma elevada quantidade de incertezas, em função da habitual indisponibilidade de informações detalhadas. Paradoxalmente, é, também, quando devem ser tomadas decisões do projeto, que poderão afetar diretamente seu sucesso.

É nessa fase, por exemplo, que são definidas as metodologias e ferramentas de gestão de projetos que serão empregadas. Entre outros aspectos importantes na implantação de um projeto, o gerenciamento de stakeholders, a identificação de riscos e a definição dos principais contratos se destacam.

“Há questões, ainda, como as voltadas à sustentabilidade e aos impactos sociais e culturais da implantação do canteiro de obras e da obra propriamente dita”, indica. Blak cita, ainda, a necessidade de a empresa que vai atuar em região ou município distante se atentar para os feriados municipais e características climáticas e culturais na elaboração do planejamento. E, no caso da sustentabilidade, respeitar as leis e políticas públicas vigentes em cada localidade.

PROVIDÊNCIAS

Decisões erradas, tomadas no momento de implantação do projeto, são fatais. Muitas vezes, é preferível descontinuar o projeto. “São muitos os esqueletos abandonados nas cidades brasileiras por riscos não identificados ou não tratados corretamente, bem como stakeholders mal gerenciados”, comenta.

Diante do alto grau de incertezas na etapa de implantação, as mudanças de escopo são recorrentes. Muitas delas são incorporadas ao projeto por exigência dos stakeholders. Mas, a tendência é que, conforme o projeto avança, tanto a influência desses intervenientes quanto o número de mudanças se reduzam.

“Como vai se tornando cada vez mais oneroso implementar solicitações de mudanças e outras demandas, é papel do gerente de projetos analisar e administrar seus impactos – razão pela qual o recente o protagonismo do gerenciamento dos stakeholders ganha ainda mais importância na etapa de implantação do projeto”, ressalta a professora.

Paralelo com o cinema

Um case que a professora relata em suas aulas – distante da construção civil, porém, icônico – ocorreu na gravação do filme americano “Por um fio”. As filmagens em locação de uma rua de Los Angeles foram interrompidas e a cenografia precisou ser totalmente refeita em uma nova rua, por pressão dos comerciantes locais de diamantes, que não estavam confortáveis com tamanha exposição.

“Expulsa, a equipe teve de encontrar outra locação em menos de 48 horas, desmontar e remontar cenários, obter autorização da prefeitura para a gravação e a interdição da rua. Esse era um risco previsível? Sim, bastaria realizar a correta identificação de stakeholders, avaliação do poder e interesse dos mesmos e implementar um plano de gestão”, ensina Blak.

INFLUÊNCIA DA COMUNIDADE

A gestão dos stakeholders exige dupla avaliação. Primeiro, do interesse que os intervenientes têm no projeto, se desejam ter maior participação, acompanhar as informações e o seu andamento. Depois, atentar para o grau de influência e poder que eles podem ter sobre o projeto.

“Trabalhei no gerenciamento do projeto de um gasoduto no Peru. Ao sobrevoar de helicóptero, descobriu-se que o traçado projetado passava por uma montanha considerada sagrada pela comunidade local que se colocou contra a perfuração. Isto exigiu a revisão de todo o traçado do projeto. Se não tivéssemos observado essa questão logo no início, os impactos dessa mudança seriam ainda maiores, porque alteravam estimativas de prazos, custos, contratos e riscos”, relata.

São muitos os esqueletos abandonados nas cidades brasileiras por riscos não identificados ou não tratados corretamente, bem como stakeholders mal gerenciados
Gisele Blak Bernat

A recomendação de Gisele Blak aos gerentes de projetos é nunca negligenciar as influências das comunidades locais, assim como as questões sociais e ambientais. São, também, vários os exemplos de obras, no Brasil, que tiveram a rejeição da comunidade e enfrentamentos com seus trabalhadores, com repercussão até mesmo internacional.

“Na construção do BRT no Rio de Janeiro, por exemplo, houve pouca preocupação em conversar com a comunidade local para planejar adequadamente as interdições de túneis, vias e acessos”, conta. Essas são decisões do gerente de projetos na fase de implantação, respondendo a questões do tipo: o que considerar no planejamento, como executar as próximas etapas, com quem falar para identificar riscos e mitigar o impacto da obra para os moradores.

Segundo Blak, além das questões referentes aos demais stakeholders, há que se considerar os fatores críticos de sucesso para a própria organização executora, como cronograma e custos. “Por exemplo, uma obra vai ser executada durante o verão e envolve escavação ou movimentação de terra, em uma cidade onde os temporais são quase diários. Se não for retratada essa restrição meteorológica no planejamento como um risco identificado, provavelmente a empresa vai enfrentar atrasos no projeto. E qual o impacto de custo que isso vai gerar em termos de disponibilidade de equipe e de equipamentos para o possível retrabalho ou atraso?”

EXIGÊNCIAS CONTRATUAIS

A escolha do tipo de contrato define a distribuição de riscos entre contratante e contratado. O grau de definição de escopo influencia diretamente na escolha entre Contratos a Preço Fixo ou Global, Contratos a Custos Reembolsáveis e Contratos a Preço Unitário.

“No momento da implantação do projeto, muitos contratos são fechados quando ainda pouco se conhece sobre o escopo. Isso é um risco para o gerenciamento do projeto de quem contrata e de quem é contratado. É por isso que muitos projetos enfrentam pleitos e reivindicações contratuais ao longo de sua realização” explica Blak.

Exigências contratuais devem ser cuidadosamente estudadas e podem trazer fortes impactos ao projeto. Voltando à experiência do projeto do gasoduto no Peru, o governo daquele país impunha uma exigência contratual em que grande parte das posições de trabalho criadas pelo projeto, inclusive técnicos especialistas e até executivos, deveria ser restrita a profissionais peruanos. “Para solucionar a carência de profissionais qualificados, fez parte do escopo da proposta apresentada implantar um centro de treinamento naquele país, para formar profissionais adequadamente capacitados”, relata.

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Colaboração técnica

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Gisele Blak Bernat – É doutoranda em Engenharia Ambiental pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Mestre em Engenharia Civil de Produção com ênfase em Sistemas de Gestão, Produção e Qualidade pela UFF. Master Certificate in Project Management pela ESI & George Washington University. Certificação Project Management Professional (PMP) desde 2002. MBA Executivo de Gestão de Negócios pelo IBMEC. Programa Internacional de Desarollo Gerencial pelo IEDE, na Espanha. Bacharel em Ciências com Dignidade Acadêmica cum laude pela UFRJ (Engenheira Civil). Professora convidada da FDC, da FGV e da Escola Politécnica da UFRJ. Autora de diversos artigos, coautora do livro Capacitação em Gerenciamento de Projetos e do livro Gerenciamento de Riscos em Projetos da série FGV Management. Experiência de mais de dez anos em gerenciamento de projetos em empresas de Engenharia Civil e Telecomunicações, como o Parque Gráfico do Jornal O Globo (Odebrecht) e o lançamento da Intelig Telecom (Bechtel Método Telecom). Atuou na área Gestão de Produtos na Diretoria de Marketing da Vivo. Atualmente é consultora e sócia-diretora da G2B Treinamento Executivo & Assessoria Empresarial, onde vem atuando em projetos junto a grandes empresas como Sul América Seguros, Odebrecht, Petrobrás, Purina (Grupo Nestlé) e Universidade Veiga de Almeida.
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