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Gerentes de projetos devem atuar com autonomia

Coordenadores precisam de independência para gerir recursos, contratar especialistas e tomar decisões. Do contrário, o processo pode se tornar moroso e ameaçar a qualidade do trabalho

Redação AECweb / e-Construmarket

Para o consultor Rogério Dorneles Severo, titular da Technique Engenharia, falta autonomia aos coordenadores de projetos de construtoras e incorporadoras para a tomada de decisão de boa parte dos recursos que gerenciam. “Em geral, eles precisam se reportar à diretoria da empresa até mesmo para contratar profissionais e serviços. Isso torna o processo menos dinâmico e ágil”, afirma.

Um aspecto que pesa é a recorrente mudança de escopo do projeto, muitas vezes induzida pela área comercial em resposta aos desejos dos compradores ou tendências do mercado. Mesmo quando são solicitações simples, impactam no desenho de arquitetura e engenharia, nos custos e prazos. “Um exemplo é quando os futuros condôminos pedem para a construtora instalar mais tomadas elétricas nos ambientes. Aparentemente simples, a execução demanda instalar novas tubulações que podem passar pelo piso da unidade, ou exigir novas passagens pelas vigas. Isso sempre custará muito tempo e dinheiro”, comenta.

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Gerentes devem ter total autonomia para o dia a dia de coordenação (Cressida studio/ Shutterstock.com)

Pior ainda, como conta o consultor, é quando é solicitada a colocação de piscina em sacadas de unidade. Se o prédio não tiver capacidade estrutural para suportar o peso, o procedimento exigirá a implementação de reforços, sendo gerado um novo projeto estrutural, com a obra já em andamento.

“As construtoras devem ter uma visão mais clara de gerenciamento de projetos para enfrentar alterações no escopo. Considerando que o cliente tem domínio e ascendência sobre o projeto, as mudanças devem ser bem negociadas para que haja um equilíbrio nos custos, no esforço e no tempo de obra envolvidos, além de outros impactos inicialmente não previstos”, comenta Severo.

COORDENANDO EQUIPES NO DIA A DIA

No dia a dia de coordenação das várias equipes de projetistas, o gerente deveria ter total autonomia. “Se o cliente que nos convida para gerenciar um projeto não nos der independência para atuar, preferimos não fazer o trabalho”, declara o consultor.

A razão é simples: sem autonomia diante de um grande leque de envolvidos – arquitetos, engenheiros, calculistas, instaladores, pessoal de automação e até mesmo os paisagistas –, o projeto vai ficando engessado e apresentar, muitas vezes, deficiências técnicas que irão ter alto impacto na obra.

“Os profissionais passam a desenhar e oferecer soluções aos projetos complementares que se sobrepõem ao demais, gerando interferências. O ideal é que o gerente chame reuniões periódicas, mesmo que virtuais, mas com independência para tomar decisões que levem o projeto adiante, dentro de um planejamento conhecido por todos os envolvidos”, recomenda Severo.

As construtoras devem ter uma visão mais clara de gerenciamento de projetos para enfrentar alterações no escopo
Rogério Dorneles Severo

COMUNICAÇÃO

Segundo ele, nas pesquisas internacionais sobre gerenciamento de projetos, um dos problemas mais apontados de causas de fracasso não se refere a questões técnicas, mas à comunicação.

“O arquiteto, por exemplo, está implementando uma melhoria no projeto, mas o calculista não foi informado e continua a desenvolver o seu trabalho na versão anterior de arquitetura. Dez dias depois, descobre que aqueles cálculos são inúteis. É desperdício de dinheiro, de conhecimento, de capacidade profissional e de tempo. Daí a importância de o gerente de projetos ter independência para autorizar essa segunda versão e já comunicar aos demais projetistas que parem e aguardem sua conclusão”, exemplifica Severo.

CONTRATAÇÕES

É comum, também, que projetistas de maior renome reportem-se apenas ao sponsor, “passando por cima da autoridade do gerente de projetos”. Este, por sua vez, não tendo autonomia para substituir o profissional e contratar outro, participará continuamente de uma disputa de poder e comando da equipe.

Além disso, normalmente, o coordenador é apenas informado sobre a relação de projetistas contratados de cada uma das disciplinas técnicas definidas na fase de viabilidade do projeto. Isso porque, geralmente, são chamados aqueles que mantêm parceria com a construtora ou incorporadora. “Dificilmente, ele tem autonomia para buscar outros profissionais”, acrescenta.

O gerente de projetos deve ter força de comando junto ao escritório de arquitetura, tem de estar um posto acima
Rogério Dorneles Severo

Mesmo que um sistema construtivo venha a exigir soluções técnicas que somente um projetista pode oferecer, o gerente de projetos terá dificuldade de obter autorização do cliente ou da direção da construtora.

“Serão enormes os esforços para convencer sobre a necessidade de atividades complementares, ou de trazer mais especialistas para tratar de aspectos técnicos e executivos bem complexos”, afirma. Tudo isso é evitado nas grandes construtoras que reservam verba, ainda na fase de planejamento de custos, para eventuais contratações de especialistas.

DOMÍNIO

Na opinião de Rogério Severo, se o gerente de projetos não tiver autoridade para dizer ao arquiteto que precisa melhorar determinado aspecto do projeto, ou para trazer um especialista que confronte esse profissional, ele ficará administrando uma equipe sem domínio do processo, do produto e, obviamente, do resultado desse trabalho. Para ele, essa situação pode ser comparada à de um time de futebol em que a escalação fosse feita pelos próprios jogadores, e não pelo treinador.

“O gerente de projetos deve ter força de comando junto ao escritório de arquitetura, tem de estar um posto acima. Ele não vai decidir se será usado determinado vidro ou tipo de fachada, isso cabe ao arquiteto. Mas precisa comandar para que o projeto ande conforme o planejado e nos prazos previstos”, observa.

“Os desafios para os gerentes de projetos são enormes”, diz. Por isso, ele precisa estar aberto para ampliar os horizontes de trabalho, buscando efetivamente gerar bons resultados. “Ou seja, um projeto exequível, compatibilizado e dentro do escopo e custo determinados. Algo que parece simples, mas que muitas vezes se torna impossível de ser feito”, adverte.

Leia também: Sinergia entre gerências é essencial para obtenção de bons resultados

Colaboração técnica

Rogério Dorneles Severo – Engenheiro Civil pela UFRGS, tem certificação PMP® (Project Management Professional) concedida pelo PMI®, certificação CRK® Notório Saber em Engenharia de Custos concedido pelo IBEC® afiliado ICEC® e Especialização em Saneamento e Engenharia Ambiental pela PUC-RS. É consultor e palestrante, profissional com vivência internacional e mais de 20 anos de experiência em empreendimentos de engenharia. Trabalha com Lean Thinking aliado a gestão de projetos, auditoria, orçamentos, planejamentos, engenharia do proprietário e gerenciamento de contratos em diversos segmentos do mercado tais como indústrias, energia, óleo e gás, comercial, infraestrutura, saneamento e imobiliário. Está à frente da Technique desde 1997 como consultor e gestor. Voluntário há mais de dez anos no PMI®, participa do Conselho Consultivo no PMI-RS e do grupo de Revisão da Norma Internacional Construction Extension of the PMBOK e do grupo de validação da Tradução da Nova Versão da Norma Internacional PMBOK 6ª edição para o português. Esteve até este ano no RCP Advisory Group do PMI Global. Instrutor de cursos in company e professor convidado em MBA´s de Engenharia e Gestão de Projetos nas Universidades UFRGS, Unisinos, IBGEN e FSG, é também co-autor do livro “O gerente de projetos inteligente – Depoimentos de quem sabe fazer projetos”, lançado pela Editora Brasport em junho/2017.
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