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Stakeholders são fiscais e agentes do empreendimento

O gestor de projetos precisa ter visão abrangente, saindo do procedimento técnico e estabelecendo relacionamento constante com todos os interessados

Redação AECweb / e-Construmarket

Na Construção Civil, os empreendimentos envolvem muitos interessados que, em gestão de projetos são identificados como stakeholders. Entre eles estão a sociedade, a incorporadora, os investidores, a equipe interna da construtora – formada pelos engenheiros, arquitetos, mão de obra especializada e compradores –, os fornecedores, a prefeitura, órgãos ambientais, clientes e futuros usuários. E todos precisam ser informados, orientados e monitorados pelo gestor de projetos, pois podem tanto auxiliar no processo construtivo, como paralisar a obra.

O engenheiro Marcos Augusto Francisco Borges, sócio da consultoria Auctus Qualidade e Gestão, diz que em um empreendimento é comum as pessoas olharem com mais atenção para as questões internas, deixando para segundo plano os impactos provocados na vizinhança, ou stakeholders externos. Porém, alerta que, para gerenciar um empreendimento, não basta ser um bom engenheiro e ter uma boa equipe. “O gestor de projetos precisa ter visão abrangente, sair do procedimento técnico e estabelecer relacionamento com a sociedade – atitude que pode evitar problemas futuros”, diz.

Borges cita como exemplo o caso de um empreendimento previsto para abrigar milhares de moradores, que seria implantado na região do Parque D. Pedro Shopping, em Campinas. “Quando a vizinhança tomou conhecimento do que seria construído no local, começou a questionar o impacto no trânsito, no perfil do bairro, e passou a pressionar os vereadores, interrompendo o projeto”, diz.

Em outra situação, os clientes compraram terrenos em um condomínio residencial e não foram informados que na área em frente haveria um empreendimento comercial. Ao tomarem conhecimento, se posicionaram contra e conseguiram que a Câmara Municipal da cidade impedisse a construção. “A falta de comunicação plena na venda das unidades impediu a instalação da zona comercial, que estava prevista desde o início do projeto”, comenta.

Relacionamento planejado

O gestor de projetos precisa ter visão abrangente, sair do procedimento técnico e estabelecer relacionamento com a sociedade

Borges orienta que, ao iniciar seu trabalho, a primeira providência a ser tomada pelo gestor de projetos, para coordenar suas ações, é planejar o relacionamento com os stakeholders e definir a melhor estratégia para enviar e receber informações durante o desenvolvimento da obra. “Apesar dos inúmeros meios disponíveis, o gestor deve manter a comunicação presencial rotineiramente, pois é onde vai captar informações de cunho mais emocional, como desavenças entre equipes de trabalho e reclamação de vizinhos, que dificilmente constarão de relatórios”, afirma.

ÓrgÃos pÚblicos

O relacionamento do gestor de projetos com os órgãos públicos é fundamental para garantir desde a autorização das construções até a legalização do empreendimento. Ele precisa assegurar que sua equipe forneça a documentação para obtenção das autorizações necessárias em cada fase da obra, incluindo questões de trânsito, impacto no entorno, licença ambiental, autorização para início das obras até o habite-se.

Incorporadores / investidores

No relacionamento com os stakeholders o gestor de projetos precisa criar estratégias para divulgar informações sobre as possíveis mudanças que ocorrem durante a execução das obras. Um obstáculo no terreno, por exemplo, pode exigir alteração de projeto e todos precisam ser informados, pois a mudança costuma envolver interesses dos investidores, clientes, fornecedores, pessoal de compras, canteiro de obras, ou dos órgãos públicos. “Caso a mudança altere a configuração do desenho da obra, é preciso substituir todos os documentos, físicos e virtuais, eliminando as informações e procedimentos anteriores”, orienta.

Ao planejar sua atuação com os incorporadores, por exemplo, ele tem que implantar mecanismos que permitam acompanhar o andamento físico e financeiro das obras, as alterações de projetos, o comportamento do cronograma de prazos e de custos. O gestor também deve prever riscos e definir procedimentos para cada situação, mantendo os stakeholders cientes de cada detalhe, pois eles podem, inclusive, auxiliar na identificação e solução de possíveis problemas. “Todos devem ser comunicados imediatamente caso o risco venha a ocorrer”, alerta Borges.

Equipe interna

Cabe ao gestor de projetos a responsabilidade pela coordenação do trabalho das equipes e garantir que o responsável por cada área esteja agindo de maneira adequada. “O gestor precisa ter visão completa do empreendimento”, diz.

Borges orienta que, além da troca de informações, o gestor de projetos programe reuniões periódicas com os gerentes de cada área, viabilizando meios para que o canteiro de obras também seja inserido no processo. Ele comenta que existem alguns locais onde a instalação de computadores não é possível e diz que cabe ao gestor buscar alternativas para inserir todos os funcionários no processo de comunicação.

MÃo de obra

Para atingir todos os trabalhadores, além de vencer as limitações técnicas, o gestor precisa fazer orientações específicas ao pessoal do canteiro, pois nem todos terão acesso aos computadores. Essa comunicação deve ser visual e escrita em linguagem simples, acessível a todos os níveis, de modo que possa ser entendida tanto por engenheiros quanto pelos serventes. Borges orienta que entram na lista de materiais impressos os relatórios, os comunicados técnicos e o quadro de aviso para registrar e programar as atividades diárias. “As visitas ao canteiro de obras auxiliam o gestor a verificar se as informações que recebe nos relatórios dos gerentes é o que realmente está ocorrendo, tendo a possibilidade de ir ao nível do detalhe em cada situação”.

Compras e fornecedores

O plano de ação deve ser feito conforme as exigências de cada obra, lembrando que o relacionamento do gestor de projetos com os stakeholders é fundamental

O relacionamento com os fornecedores normalmente é feito pelo gerente de suprimentos, embora em pequenas construtoras o gestor de projetos faça tudo, desde o contato até as aquisições de materiais. Em empresas médias e grandes, as diretrizes e as especificações dos insumos são passadas ao setor de compras. Nos dois casos, o gerente deve informar também a logística de entrega, a quantidade, os recursos disponíveis, a qualidade exigida e definir os locais para armazenar insumos, quando necessário. Pode ocorrer de o comprador adquirir de uma única vez o material requisitado para toda a obra, visando obter preços menores. Nessas situações, o gestor tem de prever onde o material será estocado. “O plano de ação deve ser feito conforme as exigências de cada obra, lembrando que o relacionamento do gestor de projetos com os stakeholders é fundamental”, conclui.


COLABOROU PARA ESTA MATÉRIA

Marcos Augusto Francisco Borges – Engenheiro de Computação, formado pela Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP), mestre, doutor, com MBA em Gestão de Projetos e Black Belt em Seis Sigma. Tem vasta experiência na implantação de programas de qualidade. É sócio da Auctus Qualidade e Gestão, empresa de consultoria e treinamentos nas áreas de Gerenciamento de Projetos e Melhorias de Processos, na qual prestou serviços para a Petrobras, na área de Construção Civil, Johnson&Johnson, Klabin, Nortel, Santaconstancia Tecelagem e para a Organização Internacional do Trabalho (OIT) da Organização das Nações Unidas (ONU). É professor de nível superior desde 1995, sendo atualmente professor da UNICAMP nos cursos de Mestrado em Tecnologia, Gerenciamento de Projetos e Seis Sigma.

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