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O que é lean construction ou construção enxuta?

Pesquisa realizada nos Estados Unidos indica que construtoras avançadas na implementação da metodologia tem duas vezes mais chance de concluir a obra abaixo do custo e três vezes mais probabilidade de terminar antes do prazo

Publicado em: 26/07/2022

Texto: Eric Cozza

foto de dois trabalhadores da construção em um canteiro de obras
Sistema Toyota de Produção não pode ser aplicado de forma literal na construção civil, como se fosse uma indústria seriada. Precisa ser adaptado para um contexto no qual não há local fixo de produção e a rotatividade da mão de obra é mais alta (Foto: Shutterstock)

Se você atua na construção civil, já deve ter ouvido falar em lean construction ou construção enxuta. Baseada nos princípios do Sistema Toyota de Produção (cultura organizacional desenvolvida pela companhia de origem japonesa), tem como objetivo aumentar a produtividade, criando um fluxo contínuo de produção, com menos perdas e paralisações, eliminando atividades que não geram valor.

Um dos princípios, por exemplo, é que a obra não deve correr mais, mas sim parar menos. E por que costuma ficar paralisada? Por falta de projetos, de materiais, de mão de obra ou de abertura de frentes de serviço.

Para nos ajudar a entender melhor o assunto, convidamos para o podcast AEC Responde o Eng. Marcus Sterzi, sócio-diretor da LD Consulting e professor nas áreas de gerenciamento da construção, BIM, inovação e lean construction. Confira abaixo a entrevista na íntegra.

AEC Responde – O que é lean construction ou construção enxuta?

Marcus Sterzi – É uma derivação da filosofia lean production ou lean manufacturing, desenvolvida em meados dos anos 1950 pela Toyota e, por isso, denominado Sistema Toyota de Produção. Acontece que essa aplicação literal da produção enxuta para o nosso mercado não funciona. Então, tem que ser abstraída e adaptada para o nosso contexto. A construção civil tem um caráter único: produzimos um produto de cada vez, em lugares diferentes, em momentos distintos. Por conta dessa organização temporal, temos que montar uma equipe, contratar pessoas, qualificar, ter diferentes meios e recursos específicos para cada momento e para cada local. Então, por essa distinção, não é possível aplicar a filosofia lean production de forma literal. As primeiras publicações da lean construction são da década de 1990, início dos anos 2000. Explicam bastante o que é o conceito. O finlandês Lauri Koskela trouxe princípios para a aplicação em construtoras e depois desenvolveu o que chamou de nova filosofia de gestão para construção. O Glenn Ballard e o Greg Howell desenvolveram uma publicação sobre o sistema last planner, que é uma forma de levar o conceito de produção puxada para os canteiros de obra. Eu gosto de usar muito um termo em inglês que é maximize value (maximizar valor) e minimize waste (minimizar o desperdício). A lean construction busca aumentar ou gerar mais valor para os clientes e reduzir os desperdícios nas diferentes etapas de obra, desde o projeto, passando pelo canteiro até as perdas geradas no pós-obra.

Um conceito importante para começar é o de produção rítmica: a partir dessa metodologia, você busca igualar os tempos de execução das atividades para evitar paradas, equilibrar os ritmos e otimizar os recursos no canteiro de obras
Eng. Marcus Sterzi, sócio-diretor da LD Consulting e professor nas áreas de gerenciamento da construção, BIM, inovação e lean construction

AEC Responde – Como uma construtora ainda não familiarizada com o assunto pode introduzir tais conceitos em suas obras? Quais seriam os primeiros passos?

Sterzi – Por se tratar de uma metodologia que envolve a aplicação de conceitos que, muitas vezes, são contraintuitivos e demandar uma mudança de cultura tanto das empresas quanto das pessoas, não existe um passo a passo formal para aplicação da lean construction. Não é algo tão pragmático. Porém, usualmente, quando aplicam o lean, as construtoras buscam promover uma certa estabilidade na produção: ter ritmos iguais e produzir sem paradas. Então, para promover essa estabilidade, existem duas sistemáticas: uma é a aplicação do conceito do last planner que, como eu mencionei antes, é uma forma de trazer conceitos de produção puxada para o canteiro de obras. Nesse sistema, você utiliza três níveis de planejamento que funcionam de forma integrada e permitem o detalhamento progressivo das atividades ao longo do tempo. E a aplicação da produção puxada: produzir aquilo que, realmente, é necessário. Um conceito importante para começar é o de produção rítmica: a partir dessa metodologia, você busca igualar os tempos de execução das atividades para evitar paradas, equilibrar os ritmos e otimizar os recursos no canteiro de obras.

AEC Responde – Para entender melhor, vamos pegar um determinado serviço, por exemplo, a execução de fachada com argamassa de revestimento. Como é que se aplicam esses conceitos?

Sterzi – Essa atividade, normalmente, é um gargalo de produção. Por isso, muitas vezes, define o ritmo dos outros processos. Então, temos que tentar identificar quais são os gargalos como, por exemplo, a argamassa de fachada e equilibrar as próximas atividades e as anteriores, para que elas não se choquem. Para que uma equipe, ao entrar em uma obra, não pare a sua produção. Então, é muito importante que os ritmos das atividades sejam iguais. Os tempos e os ritmos. Para que um processo não seja mais rápido do que o outro.

AEC Responde – Ou seja, há um forte componente de planejamento de obra.

Sterzi – Sem dúvida. Normalmente, as empresas começam por essas duas sistemáticas que são associadas ao planejamento. E, depois dessa implementação, passam a introduzir outros conceitos, como o trabalho padronizado, que é para otimizar os recursos de uma atividade; o próprio autocontrole da qualidade pelo trabalhador, que é uma forma também de evitar as inspeções de qualidade ao longo do processo; e, depois, outros como a eliminação de perdas com visitas à obra e o programa de melhoria contínua, que são os kaizens. Esses outros passos vêm depois da estabilidade básica.

Assista à gravação:

Mesa-redonda sobre Lean Construction na prática

Conheça algumas boas práticas aplicadas às necessidades das fases do ciclo de vida dos projetos de construção.

AEC Responde – Quando se fala em desperdício na construção, normalmente se associa às perdas de materiais. Sob a ótica da lean construction, quais são as maiores fontes de desperdício?

Sterzi – Por incrível que pareça, na visão do lean, as maiores perdas não estão nos materiais. Há um parâmetro do mercado que diz: a cada metro quadrado construído, são gastos outros 33% a mais com materiais. Ou seja: a cada três casas construídas, uma é jogada fora. Se focarmos na filosofia lean, nos seus princípios, e investigarmos o trabalho em obra que agrega valor, tanto em relação aos trabalhadores quanto ao uso efetivo dos equipamentos, esse percentual é, no máximo, de 25% a 30% do tempo. Como, em muitas obras, o custo da mão de obra mais equipamentos supera os 50%, a perda é muito alta. Se quiséssemos utilizar uma frase de efeito, poderíamos dizer que, com o tempo despendido em uma obra, seria possível construir quatro outras similares. As principais perdas no canteiro estão relacionadas ao que chamamos de atividades de fluxo. E não naquelas de transformação. As maiores perdas se concentram no deslocamento das pessoas, na logística e no transporte dentro da obra, nos tempos de espera, em inspeções de desnecessárias e nas atividades de retrabalho.

As pessoas também perguntam: Quais são os erros mais comuns em orçamentos de obras?

AEC Responde – Como reduzir a variabilidade em um setor como a construção civil? Como o senhor mesmo mencionou, não há local fixo de produção, a rotatividade da mão de obra é alta e a terceirização dos serviços é crescente em boa parte do País. Ou seja, um cenário perfeito para imprevistos. Como é que se reduz isso?

Sterzi – Esse não é um cenário somente nacional, se repete em outros países também. Temos realizado trabalhos no Exterior e a variabilidade e a incerteza são características marcantes, não apenas no mercado brasileiro. Então, além de implementar esses conceitos de produção puxada e rítmica, temos que desenvolver outras formas de reduzir a variabilidade, com a implantação do que chamamos de trabalho padronizado: dar mais autonomia aos trabalhadores e atribuir mais responsabilidade aos operários, mesmo aqueles terceirizados. Temos casos de implementação de células de produção, ou seja, de uma equipe responsável por um conjunto de atividades. Temos também casos de implantação de atividades para trabalhadores multifuncionais, capazes de realizar diferentes tarefas, o que reduz um pouco o efeito da rotatividade nas obras, identificando o profissional capaz de exercer mais de uma função. O emprego de pré-montagem e de pré-fabricação, por menor que seja, também ajuda a reduzir essa variabilidade nas obras, trazendo peças ou partes das obras pré-fabricadas ou pré-montadas para agilizar a construção. Isso também ajuda a reduzir a variabilidade. Uma pesquisa recente do Lean Construction Institute, nos Estados Unidos, traz alguns dados interessantes: 24% das empresas que adotam o lean conseguem antecipar os prazos de obras e apenas 6% de empresas que não aplicam conseguem reduzir o cronograma. E, em relação ao custo, 60% das empresas que utilizam a metodologia obtém economia na obra contra 16% das construtoras que não aplicam. Normalmente, quem está em estágios mais avançados de implementação do lean tem duas vezes mais chance de concluir a obra abaixo do custo em relação a quem está começando e três vezes mais probabilidade de terminar antes do prazo estabelecido.

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Colaboração técnica

Marcus Sterzi – Engenheiro civil e mestre em gestão da construção pelo Norie (Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Sócio-diretor da LD Consulting, assessora empresas na transformação lean no Brasil e no Chile. É professor de pós-graduação de engenharia civil e arquitetura nas áreas de gerenciamento da construção, BIM (building information modeling), inovação e lean construction.
LinkedIn: Marcus Sterzi