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Avaliação e feedback na construção civil: como agir?

Tanto do lado da empresa quanto do colaborador, há dicas que facilitam esses processos, tornando-os menos penosos e mais produtivos para todos os envolvidos

Publicado em: 27/10/2022

Texto: Eric Cozza

foto de uma pessoa apontando para um avaliador com três emojis: um sério, um triste e um feliz
Tipo de avaliação a ser aplicada e periodicidade do processo dependem da cultura de cada empresa. Comportamento do avaliador e do avaliado devem ser marcados pela tranquilidade, empatia e argumentação bem embasada (Foto: Pixabay)

Se o processo de avaliação dos colaboradores nem sempre é fácil em companhias com local fixo de trabalho/produção e com baixa rotatividade de pessoal, imagine na construção civil. Canteiros de obras espalhados em vários locais, trocas de equipes ao término de etapas e alto índice de terceirização fazem parte do cotidiano do setor.

Trata-se, porém de uma ferramenta importante para as construtoras e incorporadoras, que costuma estar ligada a pontos sensíveis nas empresas como, por exemplo, a política de bônus ou PLR (participação nos lucros e resultados).

Muitas companhias baseiam programas de remuneração variável e os critérios para a distribuição dos recursos não apenas em resultados financeiros e operacionais, mas também nos conceitos gerados nos processos de avaliação.

Resultado e desempenho devem ser avaliados de forma separada, pois são coisas diferentes. Nesses tempos de inflação setorial, por exemplo, aumentos de custos de materiais impactaram a lucratividade de algumas obras sem que houvesse responsabilidade direta do time
Silvano Aragão

DESEMPENHO x RESULTADO

Esse é um ponto com potencial para gerar controvérsia entre construtoras e colaboradores. Afinal, uma obra com resultado ruim ou inferior ao planejado não é, necessariamente, sinônimo de profissionais com baixo desempenho. Mas, como dosar tal avaliação, sem cometer injustiças?

“Já verifiquei resultados ruins em obras com equipes muito boas”, revela Silvano Aragão, gerente de desenvolvimento humano e organizacional (DHO) do Grupo Patrimar. “Resultado e desempenho devem ser avaliados de forma separada, pois são coisas diferentes. Nesses tempos de inflação setorial, por exemplo, aumentos de custos de materiais impactaram a lucratividade de algumas obras sem que houvesse qualquer responsabilidade direta do time”, completa o executivo.

TIPOS DE AVALIAÇÃO E PERIODICIDADE

Por conta dessas particularidades, as construtoras devem selecionar com cuidado o tipo de avaliação a ser empregada. Opções não faltam: autoavaliação, direta ou 90 graus, conjunta ou 180 graus, por competências, por objetivos, incidentes críticos, 360 graus etc.

A escolha vai depender da cultura de cada empresa, do estilo de liderança, das prioridades da companhia naquele momento e até do grau de maturidade da equipe. “Para avaliações 360 graus, por exemplo, nas quais são ouvidos até clientes e fornecedores, a empresa precisa estar bastante avançada nesse tipo de processo”, avalia Aragão.

A periodicidade na qual se aplica a avaliação segue a mesma linha. O prazo máximo recomendado costuma ser de um ano, mas pode ser menor, a depender, inclusive, da duração dos cronogramas da construtora. “Empresas que trabalham com obras rápidas, por exemplo, precisam realizar o processo ao final da sua participação no empreendimento”, afirma Cláudia Domingos, head do LigaJobs, serviço especializado no apoio ao RH nas áreas de arquitetura e engenharia civil.

O feedfoward ajuda o profissional a pensar em sua carreira dali para frente e pode ser bastante efetivo na melhoria do desempenho
Cláudia Domingos

FEEDBACK E FEEDFOWARD

Ferramenta fundamental no dia-a-dia, o feedback não tem periodicidade definida e nem uma estruturação tão clara como o processo formal de avaliação. Nem por isso, é menos importante. “Pode ser toda semana ou até todos os dias, desde que o gestor perceba sinais claros de que deve agir, antes que os resultados possam ser afetados”, recomenda Aragão.

Alguns cuidados, entretanto, devem ser tomados. A conversa deve ser realizada em ambiente privado, em local adequado e, de preferência, longe do calor de qualquer emoção. O gestor precisa levantar pontos positivos e negativos e empregar o mesmo tom de voz tanto para elogiar quanto para tecer eventuais críticas, sempre construtivas. Vale lembrar do risco, cada vez mais frequente, de incorrer em algo que seja ou possa ser encarado como assédio moral.

Cláudia recomenda também o trabalho do professor Joel Dutra, da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo, que costuma discutir os conceitos de feedback e feedforward. Enquanto um modelo foca no retorno sobre situações do passado, o outro possui um olhar em relação ao futuro, ou seja, em dar orientações para aumentar o potencial do colaborador. “O feedfoward ajuda o profissional a pensar na sua carreira dali para frente e pode ser bastante efetivo na melhoria do desempenho”, afirma a executiva do LigaJobs.

E OS CANTEIROS?

Como já foi mencionado, a construção civil possui uma série de particularidades: ausência de um local fixo de produção, alta rotatividade da mão de obra e a existência de muitos serviços especializados, que demandam terceirização. Isso requer alguns cuidados específicos nos processos de avaliação e feedback.

A dificuldade é tamanha que, em muitas empresas, os profissionais dos canteiros acabam não sendo avaliados. A boa notícia é que, sim, dá para fazer. Basta investir em método e treinamento. E pode até ser uma avaliação direta (90 graus), mais simples, feita pelo superior imediato com base nas orientações do RH.

“Todos os anos fazemos um treinamento específico para garantir o processo de avaliação, com exercícios até de dramatização, nos quais encenamos com o gestor diversos tipos de situações possíveis”, revela Aragão, do Grupo Patrimar. E como os conceitos atribuídos ali são válidos para o cálculo do PLR (participação nos lucros e resultados), eventuais resistências acabam minguando com o tempo.

Vale lembrar também que, em tempos de mão-de-obra escassa e dificuldades de encontrar operários, encarregados e mestres qualificados, a avaliação acaba sendo um meio de identificar e preservar talentos.

DICAS NA HORA DE SER AVALIADO

Mas, como agir em frente ao avaliador? E se, por acaso, houver alguma suposta injustiça ou o gestor não for uma pessoa sensata? Como se comportar? Os especialistas dão algumas dicas:

1) Encare o processo de avaliação como uma oportunidade de análise e autodesenvolvimento. Isso requer, em primeiro lugar, humildade e sensatez para entender que sempre há o que melhorar;

2) Saiba ouvir. Escute bastante o avaliador, até que seja a sua vez de falar. Preste atenção no que ele diz e se prepare para comentar depois, no momento adequado;

3) Argumente com tranquilidade. Agir de forma emocionada pode transparecer imaturidade, além de prejudicar a sua linha de raciocínio;

4) Tome cuidado com as palavras: por vezes, um termo ou uma frase mal encaixada pode prejudicar um diálogo que seria mais produtivo;

5) Não confrontar. Isso não significa aceitar tudo. Há formas sensatas de chamar a atenção para um determinado feedback negativo com o qual, eventualmente, não se concorde. Peça para exemplificar a situação, demonstre interesse em entender qual foi a percepção do avaliador e, com cuidado, apresente uma justificativa bem embasada. Sem entrar em conflito aberto que, em geral, não leva a lugar algum.

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Colaboração técnica

Cláudia Domingos – Head da unidade de negócios LigaJobs da Construliga, possui mais de 20 anos de experiência em recursos humanos. Formada em psicologia pela Universidade de São Paulo e pós-graduada em administração de recursos humanos pela Fundação Armando Álvares Penteado, foi coordenadora de RH da HTB Engenharia & Construção. Possui formação complementar em personal e professional coach com especialização em career coaching pela Sociedade Brasileira de Coaching.
Silvano Aragão – Gerente de desenvolvimento humano e organizacional (DHO) do Grupo Patrimar. Profissional com mais de 25 anos de experiência como head da área de recursos humanos de grandes empresas, com passagem pelos segmentos da construção civil, agronegócios, mineração, siderurgia, serviços e educação. Professor da PUC Minas, possui mestrado profissional acadêmico em administração, MBA em gestão estratégica de pessoas pela FGV e gestão empresarial pela FDC.